Δημήτρης Γρέβιας

Καταστάσεις αβεβαιότητας και ανασφάλειας, όπως η πανδημία, δημιουργούν ανησυχία, αποσπούν την προσοχή, προκαλούν απογοήτευση λόγω δυσκολίας επίτευξης των στόχων σε ένα διαταραγμένο περιβάλλον και αποδυναμώνουν τη διάθεση για δράση, ενώ οι υπεύθυνοι για λήψη αποφάσεων καλούνται να ενεργήσουν υπό το βάρος ελλιπών πληροφοριών και γνώσης και κάτω από πίεση χρόνου. Εκδηλώνεται μια τάση - φυσιολογική σύμφωνα με το μοντέλο του Μάσλοου (ιεράρχιση των αναγκών)-, να κλεινόμαστε στον ευατό μας και να εστιάζουμε στα επείγοντα προβλήματα, είτε για να διατηρήσουμε τους εαυτούς μας και τις οικογένειές μας ασφαλείς και υγιείς, είτε για να διασφαλίσουμε την εργασία. Σε τέτοιες καταστάσεις είναι συχνά δύσκολο να βρούμε το χρόνο, το κίνητρο, την ψυχική ενέργεια και διάθεση για να κοιτάξουμε μπροστά, να σκεφθούμε εναλλακτικές, να κάνουμε σκέψεις και πλάνα για το μέλλον και τις προοπτικές απασχόλησης. Εδώ έρχεται να παίξει ένα πολύ σημαντικό ρόλο ο ηγέτης και ο μάνατζερ. Ο ρόλος αυτός εκτείνεται από την ορθή κατανόηση των συνθηκών, την ιεράρχιση προτεραιοτήτων, τον τρόπο λήψης αποφάσεων και επικοινωνίας αυτών, την ενσυναίσθηση, την παροχή κινήτρων μέχρι την έμπρακτη στήριξη των ανθρώπων.

Ο τρόπος προσέγγισης της κατάστασης από τον ηγέτη ή τον μάνατζερ είναι καθοριστικός παράγοντας για μια επιτυχημένη προσπάθεια διαχείρισης κρίσεων. Για το θέμα της ηγεσίας και του μάνατζμεντ υπάρχει πληθώρα βιβλιογραφίας από ειδικούς μελετητές και ασφαλώς δεν αποτελεί αντικείμενο συζήτησης εδώ. Πολύ συνοπτικά όμως μπορούμε να πούμε, ότι η έννοια του ηγέτη και του μάνατζερ δεν είναι ταυτόσιμη, παρότι ο ρόλος και των δύο είναι να δίνουν όραμα, να παρακινούν, να κερδίζουν τη δέσμευση και την αφοσίωση, ο ηγέτης είναι αυτός που κάνει τα σωστά πράγματα, ενώ ο μάνατζερ κάνει τα πράγματα σωστά.

Κυρίαρχα ηγετικά χαρακτηριστικά που αναδεικνύονται σε περιόδους κρίσης, όπως του Covid-19, είναι εμπιστοσύνη, ενσυναίσθηση, καθαρότητα οράματος, αισιοδοξία, κυρίως δίνω το παράδειγμα και παραπέμπουν σε χαρισματική, ιδεολογική και ρεαλιστική ηγεσία σύμφωνα με ευρήματα σχετικής έρευνας των Crayne & Modeiros (Applied Psychology, 2020).

• Η χαρισματική συναισθηματική προσέγγιση εστιάζει σε θετικά συναισθήματα, στην ελπίδα με ισχυρό όραμα για το μέλλον. Η αισιόδοξη προσέγγιση μπορεί να οδηγήσει στην προσπάθεια να επιτύχει πάρα πολλά πράγματα ταυτόχρονα, αν και το βασικό χαρακτηριστικό είναι η θετική τους προοπτική.
• Η ιδεολογική ηγεσία προσεγγίζει τα προβλήματα της κρίσης μέσω της προσήλωσης σε παραδοσιακές αξίες και στη συνέχεια. Οι ιδεολογικοί ηγέτες κοιτάζουν το παρελθόν, συνθέτοντας ένα όραμα για τις αξίες που είχαν καθιερωθεί στο παρελθόν, προσπαθώντας να ανακτήσουν τη δόξα που είχαν. Τείνουν να εστιάζουν σε αξίες και επιδιώκουν λίγους στόχους, πιθανώς μόνο έναν και αρνούνται τα στοιχεία.
• Η ρεαλιστική ηγεσία επικεντρώνεται κυρίως στην αιτιώδη συνάφεια, σε λογικά επιχειρήματα και πειστικές στρατηγικές. Οι ρεαλιστές ηγέτες επικεντρώνονται σε προβλήματα, βασίζονται σε λογικά επιχειρήματα και, σε αντίθεση με τα άλλα δύο στυλ, δεν βασίζονται σε συναισθηματικές εκκλήσεις. Επικεντρώνονται στο παρόν, όχι στο παρελθόν ή στο μέλλον, «μπορούμε να το διαχειριστούμε».

Οι Crayne & Modeiros για την επιβεβαίωση του τρισδιάστατου μοντέλου ηγεσίας αναφέρουν ενδεικτικά αποσπάσματα ομιλιών κατά τη διάρκεια της τρέχουσας πανδημίας από τρεις ηγέτες, την Γερμανίδα καγκελάριο Μέρκελ, τον Καναδό πρωθυπουργό Τρυντώ και τον πρόεδρο της Βραζιλίας Μπολσονάρο:

• Ο Trudeau απευθύνθηκε στους πολίτες με κυρίαρχα μηνύματα την ελπίδα και την εμπιστοσύνη για το μέλλον, «θα κάνουμε τα πάντα για να χτίσουμε το αύριο και να είναι ένα λαμπρό μέλλον, όταν η οικονομία επιστρέψει, θα καθορίσει την πορεία μας προς τα εμπρός, ένα δρόμο προς μια καλύτερη, πιο ισότιμη κοινωνία και αυτό θα το κάνουμε μαζί», «δεν έχει σημασία ποιος είσαι, αν κάνεις αυτό που πρέπει, θέλω να σου πω ευχαριστώ, σώζεις ζωές και όταν η κατάσταση γίνει δύσκολη, να ξέρεις ότι η κυβέρνησή σου είναι εκεί μαζί σου».
• Ο Bolsonaro απέρριπτε τη σοβαρότητα της πανδημίας του Covid-19 και στόχευε την επιστροφή στην κανονικότητα, έλεγε: «λυπάμαι, μερικοί άνθρωποι θα πεθάνουν, ναι, θα πεθάνουν, αυτή είναι η ζωή, πρέπει να επιστρέψουμε στην κανονικότητα, οι ζωές μας πρέπει να συνεχίσουν, οι εργασίες πρέπει να διατηρηθούν». «Όσοι είναι κάτω των 40 ετών έχουν σχεδόν μηδενική πιθανότητα θανάτου, έτσι, δεν υπάρχει λόγος να μην αφήσουμε αυτούς τους ανθρώπους να δουλέψουν, σε τελική ανάλυση, εάν ο ιός σκοτώσει σε ορισμένες περιπτώσεις, η πείνα σκοτώνει επίσης».
• Η Merkel ακολούθησε μια προσεκτική προσέγγιση, μικρά σίγουρα βήματα για την επίλυση προβλημάτων και υποστήριξε μια πολιτική βάσει τεκμηρίων, λέγοντας: «όσο περισσότερο αντέχουμε στην αρχή της πανδημίας και, συνεπώς, πιέζουμε τη λοίμωξη, τόσο περισσότερο εξυπηρετούμε όχι μόνο την ανθρώπινη υγεία αλλά και την οικονομική και κοινωνική ζωή». «Ακριβώς επειδή τα στοιχεία δημιουργούν ελπίδες, θεωρώ τον εαυτό μου υποχρεωμένο να στηρίξω αυτό το προσωρινό αποτέλεσμα που είναι εύθραυστο, περπατάμε σε λεπτό σκοινί». «Σχεδόν καμία απόφαση κατά τη διάρκεια της θητείας μου ως καγκελάριο δεν ήταν τόσο δύσκολη για μένα όσο οι περιορισμοί της προσωπικής ελευθερίας».

Δεν θα μπούμε σε περισσότερη ανάλυση, αυτό αποτελεί εξ άλλου αντικείμενο πιο ειδικών, θα μπορούσαμε όμως να πούμε με σχετικά αρκετή σιγουριά ότι μερικά χαρακτηριστικά εξ αυτών ή συνδυασμός κάποιων ισχύουν και σε άλλες καταστάσεις, όπως στο χώρο εργασίας όπου οι μάνατζερς καλούνται να υποστηρίξουν τους εργαζόμενους την κρίσιμη περίοδο της πανδημίας, αλλά και μετά αυτήν.

Στα στελέχη με διοικητική ευθύνη συνιστάται να κάνουν περισσότερα αλλά και λιγότερα ... και το ερώτημα που τίθεται είναι πώς μπορούν να ενεργοποιήσουν καλύτερα τα «περισσότερα» αλλά και τα «λιγότερα»; Τα στελέχη που γνωρίζουν και κατανοούν καλύτερα το εργασιακό τους περιβάλλον, τους εργαζόμενούς τους καλούνται να ρυθμίσουν και να διαχειριστούν όσο γίνεται πιο σωστά σκέψεις, ενέργειες, αλλά και το ένστικτό τους. Μερικές χρηστικές πρακτικές διαχείρισης που διατυπώνονται συχνά από ειδικούς και έμπειρα στελέχη κατά τη διαμόρφωση μιας πορείας προς τα εμπρός και εφαρμοζονται ανάλογα με το συγκεκριμένο περιβάλλον εργασίας, τα ειδικά χαρακτηριστικά της ομάδας και των ατόμων, αφορούν μεταξύ άλλων:

• διευκόλυνση της συμμετοχής όλων των μελών της ομάδας και δημιουργία «ομάδα υποστήριξης» σε δύσκολες περιστάσεις
• αναγνώριση και προσδιορισμός τι είναι πραγματικά «εφικτό-επιθυμητό"
• συχνή, ειλικρινής, συνεπής επικοινωνία
• προσοχή και σοβαρότητα στις προσωπικές προκλήσεις των εργαζομένων, παροχή ρεαλιστικών μέσων, στήριξη και ελπίδα
• υγεία και ασφάλεια των εργαζομένων βρίσκονται στην κορυφή της ατζέντας
• σαφή προσδιορισμό του τρόπου μετρήσης και αξιολόγησης της απόδοσης, αναγνώριση και επιβράβευση
• διασφάλιση δικαιοσύνης και υποστήριξη να εντοπίζουν ένα ηθικό δίλημμα
• «φωνή» στους εργαζόμενους, δίνουν τη δυνατότητα έκφρασης και ακούν προσεκτικά αυτά που λένε/επιθυμούν

Συνιστάται επιπλέον στα στελέχη να εφαρμόζουν περισσότερο αλλά και καλύτερα συμπεριφορές, όπως:

• θέτουν το όραμα, είναι «αυτοί που οδηγούν και καθοδηγούν»
• λένε πραγματικά τι ακριβώς συμβαίνει, γιατί «οι φήμες και η «ραδιοαρβύλα» είναι στο φόρτε τους»
• ιεραρχούν προτεραιότητες, ορίζουν με σαφήνεια στόχους (απλή, κατανοητή διατύπωση στόχων, τους ακολουθούν απαρέγκλητα)
• αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες και ενέργειες χωρίς εγγυήσεις επιτυχίας (δείχνουν υπομονή, διατηρούν την ψυχραιμία τους σταθερά με υπομονή και επιμονή)
• επιδεικνύουν ενσυναίσθηση (δείχνουν ενδιαφέρον και κατανόηση για την αγχωτική κατάσταση, τη θλίψη, την αρνητική σκέψη και τις ανησυχίες των εργαζομένων)
• δίνουν το παράδειγμα, είναι πηγή δύναμης και ενέργειας, δείχνουν έμπρακτα ότι μπορούν να αντέξουν στο χρόνο και με λιγότερα πράγματα και πόρους
• παραχωρούν αρμοδιότητες, όχι μόνο περισσότερη εργασία
• δεν υποχωρούν στα δύσκολα, δεν αφήνουν τα πράγματα στη «μοίρα» τους και σε προκαταλήψεις, δίνουν και ζητούν ανατροφοδότηση, είναι πρόθυμοι να κάνουν τις απαραίτητες βελτιώσεις

Ταυτόχρονα συνιστούνται λιγότερο συμπεριφορές μεταξύ άλλων:

• υπερφόρτωση των εργαζομένων με συναντήσεις
• αποσπασματικός προγραμματισμός
• αναφορές "σε διαδικαστικά" σε βάρος του τι είναι κρίσιμο και σημαντικό
• να θεωρούνται οι εργαζόμενοι πως είναι το πρόβλημα χωρίς να κάνουν σαφές στο άτομο τι είναι αυτό που κάνει με λανθασμένο τρόπο, δεν ψάχνουν να βρούν το λάθος, την αιτία
• επιβολή κανόνων και περιορισμών χωρίς περίσκεψη και ενσυναίσθηση
• παροχή ελάχιστων ή καθόλου κινήτρων
• διαχείριση των εργαζομένων ως μια ομοιογενή ομάδα, αλλά και ως άτομα με μοναδικά χαρακτηριστικά

Οι παραπάνω συμπεριφορές συνιστούν το επιθυμητό και η υιοθέτησή τους σε καθημερινή βάση έχει τη μέγιστη δυνατή αποτελεσματικότητα, όμως αυτό δεν σημαίνει ότι κάθε στέλεχος διαθέτει ή είναι σε θέση να εφαρμόσει με επιτυχία όλα τα παραπάνω, γιαυτό απαιτείται σωστή επιλογή, καλή προετοιμασία και εκπαίδευση για την ανάληψη ρόλου με διοικητική ευθύνη, όπως επίσης η επικαιροποίηση δεξιοτήτων και η προσαρμογή στις αλλαγές που διαγράφονται στο περιβάλλον (εσωτερικό και εξωτερικό). Σε κάθε περίπτωση μια πολύ σημαντική δεξιότητα του ηγέτη και μάνατζερ είναι «να δίνει το παράδειγμα και να τηρεί στην πράξη ο ίδιος αυτό που καλεί τους άλλους να κάνουν».

Ο Max De Pree, αμερικανός επιχειρηματίας και συγγραφέας, τονίζει πως, «η πρώτη ευθύνη ενός ηγέτη είναι ο σαφής και ρεαλιστικός ορισμός του στόχου και του οράματος και η τελευταία είναι να πει ευχαριστώ στους συνεργάτες του, ενδιαμέσα στις δύο να υπηρετήσει ο ίδιος το όραμα αυτό ως παράδειγμα».

Στο παρελθόν και σε περιόδους κρίσης οι οργανισμοί που δεν έδωσαν κίνητρα απεδείχθηκαν ευάλωτοι, ενώ αντίθετα όσοι το αντιλήφθηκαν και ενήργησαν γρήγορα, που έδωσαν έμφαση στους εργαζόμενους, τόνωσαν το ηθικό τους και έδωσαν κίνητρα, ανέκτησαν ταχύτερα.

Δημήτρης Γρέβιας
Δρ. Οργ. & Βιομ. Ψυχολογίας Πανεπιστημίου Μονάχου
Διαχείριση και Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού