Τέλος εποχής για τα «χρυσά παιδιά» των πολυεθνικών - Καταρρέει ο μύθος των High Potentials

Επί δεκαετίες, κάθε μεγάλος οργανισμός έκρυβε στα συρτάρια του μια σχεδόν μυθική λίστα: αυτή των "High Potentials". Ήταν το απόλυτο «ιερό δισκοπότηρο» του HR, τα λίγα και εκλεκτά ονόματα που απολάμβαναν ειδικά προνόμια, fast-track ανέλιξη και την υπόσχεση της ηγεσίας. Σήμερα, όμως, το σκηνικό ανατρέπεται. Σύμφωνα με την ανάλυση της Ρεβέκκας Πιτσίκα  Managing Director της Ν2 Growth Greece «σήμερα, όλο και περισσότεροι οργανισμοί αρχίζουν να συνειδητοποιούν κάτι απλό αλλά βαθιά ανατρεπτικό: Ότι το πραγματικό δυναμικό δεν χωράει σε μια λίστα».

Σε έναν κόσμο όπου οι γεωπολιτικές φουρτούνες και η ραγδαία τεχνολογική πρόοδος αλλάζουν τα πάντα, οι εταιρείες αντιλαμβάνονται ότι το παιχνίδι δεν μπορεί πια να παιχτεί με τους παλιούς κανόνες. Τα συστήματα αξιολόγησης που πόνταραν τυφλά στις επιδόσεις του παρελθόντος πλέον καταρρέουν, αποδεικνύοντας στην πράξη κάτι απλό αλλά βαθιά σαρωτικό: το πραγματικό δυναμικό για το αύριο δεν χωράει σε καμία κλειστή λίστα.

Ολόκληρο το άρθρο της Ρεβέκκας Πιτσίκα έχει ως εξής:

«Για περισσότερο από είκοσι χρόνια, οι λίστες “High Potentials” αποτελούσαν το ιερό δισκοπότηρο της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού κάθε εταιρείας.

Οι οργανισμοί επένδυαν χρόνο, πόρους και προγράμματα ανάπτυξης για να εντοπίσουν μια μικρή ομάδα εργαζομένων που θεωρούνταν ότι έχουν τα προσόντα άρα και το προβάδισμα για μελλοντική ηγεσία. Τα ονόματα αυτά αποκτούσαν προνόμια έναντι των υπολοίπων εργαζομένων, ενίοτε πρόσβαση σε ειδικά προγράμματα ανάπτυξης και συχνά μια ταχύτερη διαδρομή προς την κορυφή της ιεραρχίας.

 Το μοντέλο αυτό, τότε, φαινόταν λογικό: αν θέλεις να εξασφαλίσεις το μέλλον της εταιρείας, πρέπει να επενδύσεις νωρίς στους πιο υποσχόμενους ανθρώπους σου.

Ωστόσο, καθώς ο κόσμος της εργασίας γίνεται πιο ασταθής και πιο σύνθετος, το μοντέλο αυτό αρχίζει να δείχνει τα όριά του και πλέον είναι παρωχημένο. Και αυτό όχι βεβαίως επειδή οι άνθρωποι δεν έχουν δυναμικό, αλλά επειδή ο τρόπος με τον οποίο ορίζουμε και διαχειριζόμαστε το δυναμικό αυτό είναι ολοένα και πιο ξεπερασμένο. Η εφαρμογή ενός τέτοιου μοντέλου έχει εμφανώς τα ακόλουθα προβλήματα.

Το πρώτο πρόβλημα είναι ότι τα περισσότερα συστήματα αξιολόγησης high potential βασίζονται στο παρελθόν. Οι εργαζόμενοι αξιολογούνται κυρίως με βάση συμπεριφορές που έχουν ήδη επιδείξει — σε συγκεκριμένα περιβάλλοντα, κάτω από συγκεκριμένες συνθήκες αγοράς και οργανωτικές δομές. Όμως αυτές οι συνθήκες αλλάζουν ταχύτατα. Και πλέον οι αλλαγές στις μέρες μας είναι ραγδαίες. Η τεχνολογική πρόοδος, οι γεωπολιτικές ανακατατάξεις και οι νέες μορφές εργασίας δημιουργούν ένα επιχειρηματικό περιβάλλον που μοιάζει ελάχιστα με αυτό στο οποίο αναδείχθηκαν οι προηγούμενες γενιές ηγετών.

 Αυτό πρακτικά σημαίνει ότι οι λίστες high potential συχνά αναπαράγουν το status quo αντί να προετοιμάζουν το μέλλον. Οι οργανισμοί τείνουν να επιλέγουν ανθρώπους που μοιάζουν με την υπάρχουσα ηγεσία, που έχουν ήδη ορατότητα μέσα στον οργανισμό ή που λειτουργούν άνετα μέσα στα υπάρχοντα συστήματα. Το δυναμικό ορίζεται, συχνά άθελα, ως “η ικανότητα να συνεχίσει κάποιος τον τρόπο που ήδη λειτουργούμε”.

 Το δεύτερο πρόβλημα είναι λιγότερο εμφανές αλλά εξίσου σημαντικό: η ανισότητα του εργασιακού δυναμικού. Οι λίστες high  potential είναι συνήθως περιορισμένες — συχνά περιλαμβάνουν μόλις το 5% ή 10% του ανθρώπινου δυναμικού. Όσοι δεν βρίσκονται σε αυτές τις λίστες μπορεί να αισθανθούν ότι το σύστημα έχει ήδη αποφασίσει πως το μέλλον της εταιρείας δεν τους περιλαμβάνει.

 Με άλλα λόγια δημιουργείται ένας οργανισμός δύο ταχυτήτων, εργασιακές ανισότητες και επιπλέον αντιπαλότητες, στοιχεία που επιδρούν αρνητικά στην αποτελεσματικότητα του εργασιακού δυναμικού. Από τη μία πλευρά βρίσκονται οι “εκλεκτοί”, με πρόσβαση σε ευκαιρίες ανάπτυξης, εκπαίδευση και ορατότητα. Από την άλλη βρίσκονται εργαζόμενοι που μπορεί να διαθέτουν εξίσου σημαντικές δεξιότητες, ενδεχομένως σε διαφορετικά πλαίσια ή ρόλους οι οποίοι ωστόσο δεν έχουν τις δυνατότητες αφού δεν έχουν «επιλεγεί» από το κεντρικό σύστημα. Πολλοί από αυτούς, λοιπόν, παραμένουν αόρατοι για τα συστήματα διαχείρισης ταλέντου.

 Τα παραπάνω, λοιπόν, μπορεί να οδηγήσουν σε ένα σιωπηλό αίσθημα αδικίας μέσα στον οργανισμό και σε μια εποχή όπου οι εργασιακές ισορροπίες είναι εύθραυστες και ο ανταγωνισμός αδυσώπητος, τέτοιες αντιλήψεις μπορούν να έχουν σημαντικές συνέπειες για την απόδοση και τη συνοχή μιας εταιρείας.

Υπάρχει όμως και ένα τρίτο ζήτημα: οι προκαταλήψεις. Οι διαδικασίες επιλογής high potentials συχνά επηρεάζονται από άλλους παράγοντες και όχι ενίοτε αμιγώς αξιοκρατικό με στόχο την ανάπτυξη της εταιρείας.

Ίσως  δεν πρόκειται, επίσης, για απαραίτητα συνειδητή επιλογή, αλλά για ένα σύστημα που τείνει να ευνοεί συγκεκριμένα προφίλ.

 Σε έναν κόσμο όπου η διαφορετικότητα εμπειριών και σκέψης θεωρείται κρίσιμη για την καινοτομία και τη στρατηγική λήψη αποφάσεων, αυτό αποτελεί σοβαρό περιορισμό ή αποπροσανατολισμό.

 Σήμερα, η  βαθύτερη αλλαγή για την ανάπτυξη και εξέλιξη μιας εταιρείας ή ενός οργανισμού αφορά την ίδια την έννοια του δυναμικού. Στον σύγχρονο κόσμο της εργασίας, το δυναμικό δεν είναι στατικό χαρακτηριστικό ενός ανθρώπου. Δεν είναι μια μόνιμη ετικέτα που μπορεί να αποδοθεί νωρίς στην καριέρα και να παραμείνει αμετάβλητη. Αντίθετα, το δυναμικό είναι μια δυναμική σχέση μεταξύ ανθρώπου, ρόλου, χρονικής συγκυρίας και οργανωτικού περιβάλλοντος.

 Ένας εργαζόμενος μπορεί να αποδειχθεί εξαιρετικός σε μια περίοδο μετασχηματισμού ή σε ένα συγκεκριμένο έργο και λιγότερο αποτελεσματικός σε ένα διαφορετικό πλαίσιο. Το δυναμικό δεν είναι ιδιότητα. Είναι συνθήκη.

 Για αυτόν τον λόγο, όλο και περισσότεροι οργανισμοί αρχίζουν να εγκαταλείπουν τις κλειστές λίστες high potentials και να υιοθετούν πιο δυναμικά μοντέλα διαχείρισης ταλέντου. Αντί να ρωτούν “ποιοι είναι οι καλύτεροι;”, στρέφονται σε μια διαφορετική ερώτηση: “ποιοι είναι έτοιμοι για τι — και πότε”.

 Σε αυτά τα μοντέλα, η αξιολόγηση της ετοιμότητας γίνεται συνεχώς και όχι μία φορά τον χρόνο. Οι ευκαιρίες ανάπτυξης δεν περιορίζονται σε μια μικρή ομάδα, αλλά ανοίγουν σε ευρύτερες δεξαμενές ταλέντου. Το ταλέντο αντιμετωπίζεται ως δυναμικό οικοσύστημα και όχι ως κλειστό κλαμπ.

 Η αλλαγή αυτή αντανακλά και τις προσδοκίες των νεότερων γενεών εργαζομένων. Για πολλούς επαγγελματίες της Gen Z, η ιδέα μιας μυστικής λίστας “εκλεκτών” δεν είναι ελκυστική. Αυτό που ζητούν είναι διαφάνεια, ευκαιρίες μάθησης και σαφήνεια για το πώς μπορούν να εξελιχθούν.

Το τέλος των high potentials, όπως τους γνωρίζαμε, δεν σημαίνει το τέλος της αριστείας. Σημαίνει το τέλος μιας στατικής αντίληψης της αριστείας.

 Και ίσως αυτή να είναι η πιο σημαντική μετατόπιση για τους οργανισμούς του αύριο: το ταλέντο δεν είναι λίστα ονομάτων. Είναι σύστημα ευκαιριών».

*Η Ρεβέκκα Πιτσίκα είναι Managing Director της N2 Growth Greece